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怎么样成为一个*--励志文章--励志人生

来源: 中北文学汇 时间:2023-08-16
你真的愿意成为一个*吗?

管理大师彼得.德鲁克曾经说过:“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”

一个人思维的上限就像房屋的天花板,决定了所能够到达的高度。

对于一个团队来说,*的思维上限决定了团队的业绩水平。

阿潘之所以感觉到自己不能胜任*的工作,是因为他延续了一直以来熟悉的工作方式。

当然,结果与他预期的相反,越是努力,越是绝望,进入了负反馈循环。

许多人晋升为*,却不能够以*的视角思考问题,无法超越原来思维的上限。

持有自我为中心思维是向领导思维转变的很大阻碍。

以自我为中心思维,不但制约人们转变思维,而且会带来更严重的问题,产生过度自信效应。

过度自信效应是心理学上的一个概念,是指人们往往会对自己做出的决策过于自信。

即便是某个领域的医生,他们也会认为自己知道的东西比实际知道的多。

管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯在他的著作《做出好决定》一书里指出:

“新兴的创业人会无限地高估自己事业成功的概率,事业策划人则会大大低估工程完成的时间。总的来说,人们相信在未来他们会比其他人更加幸福、更有把握、更为辛勤、更少孤单。”

新晋*正是因为他们之前的工作方式才晋升到新岗位,一直以来的成功促使他们相信在未来依然会成功。

他们拒绝承认现实,不断寻找各种信息来支撑自己的决策。

直到很大的失败到来,他们被降职、甚至被解雇。

作为一个新晋*,什么样的知识是需要急需掌握的,什么样的知识是需要深入学习的,都需要在上任或者初任*的一段时间里考虑清楚。

而在我们开始讨论这两个问题之前,还有另外一个问题至关重要,那就是:你真的愿意成为一个*吗?

成为一位*是你职业规划中的一部分吗?

在过去的几年间,我和许多新晋*聊过。

他们之中,有许多人并不清楚职业晋升究竟意味着什么,他们甚至重来没有考虑过职业规划。

没有想过自己会晋升,好像一切都是顺其自然的发生。

许多人并不是因为足够优秀成为*,而是因为公司发展到一个阶段,就需要有这么一个人来承担管理工作。

也可能是因为,从公司里某个经验丰富的前辈那里听说,

“只有成为*才能够有更好的发展。才能获得更大的权力和更多的自由。”

因为没有足够清晰的思考,不清楚自己到底是否愿意成为*,所以按照固有的思维习惯去做事,就不足为奇了。

以下是一些在你前进一步成为*之前,需要考虑的一些建议:

1.你的动机是什么。

仔细考虑你为什么要接受这个职位。

成为*是你自愿的选择,还是遵从人云亦云的结果。

是满足自己权力的需要,还是把它作为在父母、朋友面前炫耀的谈资。

从一线员工晋升为*,意味着要承担更大的责任,也需要更高的能力。

这种能力并不是作为员工时期就具有的,晋升为*后也不会自然就具备了这种能力。

是需要学习的,好处是可以学会,坏处是有失败的风险。

所以,要考虑清楚你的动机,既要为成功做准备,也要为失败做准备。

毕竟,一个不称职的*,会毁坏一个团队,一个家公司。

2.你会得到什么。

你所关注的*头衔,会不会被行业认可。

毕竟,一个只有10个人小公司*,也许并不会被行业认可。

除了*的头衔以外,你还会得到什么。

更高的薪水报酬,还是更好的发展机会。

人们工作很直接的一个人原因就是赚钱。

如果晋升为*后,短期的薪水没有变化,对于长期的发展没什么帮助。

那就不得不慎重考虑要不要成为一个*,毕竟有些公司的*,只是负责一些打杂的工作。

比如,维护员工与上层的关系,负责一些监督的工作。

3.你会失去什么。

承担更大的责任、获得更高的薪水的同时,你也需要花费更多的时间在工作上。

在项目紧急的时刻,需要抗住高强度的工作压力,以及连轴转的加班加点,带领团队攻克难关。

你需要与下属保持距离,即使他们是你未升职前的同伴。

这样在做重大决策前,可以尽可能保持公平。

也不会因为你与下属走的太近,不经意间发老板的牢骚,让他们听到。

4.你需要改变职业规划吗?

在职业生涯的初期,专业领域的技能常常是你进入一家企业的敲门砖。

然而晋升为*以后,常常需要的是带团队的能力。

有些领域原来的技能仍然可以帮助你,不过在某些领域,原来的技能可能会毫无帮助。

当你晋升到一个以前完全没有接触过的领域,你需要仔细考虑是否真的要进入这个领域,以及你的时间成本。

根据心理学家格拉德威尔的一万小时定律,进入任何一个行业,做到优秀都需要一万小时。

市场环境在不断变化,有一些工作职位在不断消失,甚至被机器替代。

无论你在过去曾经是否考虑过这些建议,你都可以在此时仔细考虑。

如果你已经充分考虑过了以上4条建议,就会走在绝大多数人的前面。

转变思维面对的两个很核心的挑战

经过多年的辛苦工作,终于得到老板的认可,而且你也有意愿和能力承担更高层次的工作。

它也意味着一段全新旅程的开始。

每一次晋升都为新领导带来一些需要克服的挑战。

但有一些来自于人本身的挑战,会在职业晋升的每个阶段伴随着你。

为了说明不同类型的挑战对带团队的影响,我将专注于两种很常经历的挑战:恐惧心理和安全感。

1.对成长的恐惧

在工作中,一个人的职位越高,薪资越高,所承担的责任也就越大。

英国哲学家洛克认为“人趋利避害、趋乐而避苦”。

面对一切问题时,人们会启动生物性的*一反应:逃避痛苦。

*是一个团队的*一负责人,在团队出现问题时,首先要承担责任,无论是工作任务问题还是员工本身的问题。

而在员工的位置上,所需要承担的责任一定比*少,这是不言自明的。

有些*刻意逃避责任,公司也不会在*晋升后,立即明确*的责任,好像这些责任不用说,新晋*自己就会清楚。

逃避责任也会引发出畏惧成长的恐惧心理。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人性能达到的境界》一书中提出了“约拿情结”,即对成长的恐惧心理。

它来源于心理动力学理论上的一个假设:“人不仅害怕失败,也害怕成功。”

它是一种在机遇面前自我逃避、畏惧退缩的心理,也是一种逃避责任的心理,并导致我们不敢去做自己可能做得很好的事,甚至逃避发掘自己的潜力。

2.对人际交往的恐惧

有*喜欢独处,害怕与人交往。

内向性格的人往往会更喜欢独自工作。

他们与其他人沟通时常常会害羞、不好意思,不善于表达自己的观点。

他们不喜欢做意见*,在众人前发言会不自觉的紧张,对于自己以外的世界有着强烈的不安感。

当你处于普通员工岗位,这当然不会有大的影响,只需要做好自己的工作。

这个阶段要花大量的时间集中精力来解决确定性的问题,而只需要处理好与上司之间的关系。

而对于*,不但要处理好自己与上司的关系,也要处理员工与员工之间的关系。

*必须分出大部分时间来管理员工,帮助解决日常工作中的难题。

对于团队中不合适的员工,进行培训和指导。

如果绩效始终无法满足团队的要求,必须做出适当调整,是继续培训还是辞退。

当你的上司与下属之间发生冲突时,你也必须充当中间人来协调他们之间的冲突。

社交能力强的*能够很好地处理员工的情绪反应。

当员工未能按时完成自己的工作时,*对待他们的方式表现出很大的差异性。

社交能力强的领导会引导员工自己发现问题,用支持性的方式帮助纠正问题。

社交能力弱的则可能用非常生硬的方式进行纠正,用老板式管理方法。

使员工感觉自己被否定、被拒绝,使得他们失去改正的意愿,甚至可能影响其未来工作的积极性。

从为自己负责到对团队负责

*要在思想和实际行动上彻底做出改变。

一是在工作中以身作则敢于承担责任;二是在实际行动中,建立自信心;

1.敢于承担责任

*的职责是带领团队实现公司的盈利目标, *要敢于为团队发声,要敢于对结果负责。

*在做决策时不但要考虑公司的整体目标,也要考虑团队的利益。

做出的决策是不是符合公司的营业目标,有利于团队的发展。

通过积极主动地参与决策,你也会快速成长起来,逐渐在工作中得到大家的认可。

尤其是新上任的*,要迅速在岗位上做出成绩,否则会受到质疑,如果长时间得不到上司和大家的认可,那只能说明自己难以胜任*的岗位,甚至很终离开。

*的职责是带领团队完成任务,提升自己的管理能力,帮助下属高效完成工作任务。

他们不应该过多地控制细节,不应该在出现问题时立即冲上去解决,而是要扮演军师的角色,帮助下属分析问题,培养下属独立完成问题的能力。

有能力的*知道什么事情该自己决策,什么事情应该由下属来决策。

在团队管理的过程中,有些*什么事都要参与决策,一些小的事情不但浪费*的时间,也让下属放弃自己的主动性,觉得按领导安排做就可以了,做对了也没有成就感,做错了员工也觉得与己无关,这样很不利于下属的成长。

2.建立自信心

*不能什么事都怀疑自己,当困难到来时,才是真正考验自己综合能力的时候,需要抗压力和情绪管理能力,不仅对自己,也是稳团队。

这就要求*一定要有自信心,如果一开始就认定自己注定会失败,那任何事情都很难做好。

2008年时,我在一家外企工作,公司主要做软件外包项目。每个项目的周期都非常短,一般只有3个月左右。项目开始时,都要举行一个启动会,鼓舞团队士气。在一次项目启动会上,有一个组的负责人是临时从其他部门调过来的。部长在饭局上和大家酒过一旬后,便常规式地问大家有没有信心把项目做成。轮到这个负责人开口时,这个临时负责人特别紧张地说,还没有准备好。酒桌上立即安静了。这事可以反过来想想,下属听到领导说这事咱们先干着,但是能不能干好领导也不知道,跟着这样的领导干,大家恐怕都没信心了。

即使真的没有足够的信心,*也应该拿出试试看的态度。

员工从*身上看到了职业精神和乐观的态度,他们也会有同样的表现。

环境会影响人,特别是*身上的负面情绪,影响范围更大,影响时间也更长。

在团队管理中,要善于利用皮格马利翁效应,对大家产生积极的影响。

通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇、有“经营之神”美誉的松下幸之助、美国钢铁大王安德鲁·卡内基等等,都是皮格马利翁效应的实践者。

“皮格马利翁效应”源于美国心理学家罗森塔尔与雅各布森做的一项研究。

他们找到了一个学校,拿到一份学生名单。在经过随机抽样后,他们给了校方一份名单,并告诉校方这些名单上的孩子有天赋,发展潜力巨大,同时又示意校方别告诉这些孩子。

有趣的是,无论在学年末的测试中,还是在未来几年的发展上,被“选中”的孩子们都获得了更好的发展。

当你认为一件事情注定会往不好方向走的时候,你会不由自主地降低对这件事的努力程度,潜移默化中导致事情真的往不好的方向发展,很终验证预言,踏入恶性循环;

当你认为你就是比别人优秀的时候,你会要求自己做出更多的努力,从而真的比别人做得多做得好,然后获得激励而验证了预言,踏入良性循环。

所以,当承担起*的责任时,不但要克服恐惧心理,还要敢于承担责任,通过接下来一系列有效的方法建立自信心,管好人,理好事。

绝不轻易放弃是每一位杰出人士不可或缺的素质之一。

任何一个人,只要他遇到困难就轻易放弃了,他是不可能成功的。

相信自己一定能成功,就必定坚持下去才能带来成功,自信对于一个领导更加重要。

你的员工不自信时,失败的可能是他一个人,而一个决策者不自信时,失败的就是整个企业。

在企业遇到困难失败时,能稳定军心的便是领导的自信,他可以给员工信心,让员工踏实。

若领导首先乱了,整个企业便人人自危,人心惶惶,即便有扭转乾坤的机会,也无法去把握。

在今后的工作中我们肯定会遇到这样或那样的困难,或者是失败,但每次面对失败和不幸时,都能以坚强的态度去面对,从不轻易放弃,那么每次失败后,成功将会更接近我们。

*要认识到团队发生的一切问题,都是*的问题。

无论是团队绩效不合格,还是下属无法完成任务,即便由于下属的能力无法胜任当前工作,作为*也要负责。

*有责任分配给下属合适的工作,辞退掉不合适的人。

*不但要为公司负责,实现公司的经营目标;

也要为团队负责,只有把团队带好,团队稳定,大家齐心合力,才有目标有动力去完成公司的任务。

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